創(chuàng )建品牌的兩種戰略

　人們對GE前CEO韋爾奇提出的“數一數二”戰略津津樂(lè )道，然而如何讓品牌在品類(lèi)中處于數一數二的位置，卻很少有人能說(shuō)清楚。
 

一、成為第一的戰略：開(kāi)創(chuàng )新品類(lèi)。
　　 
　　兩顆種子落在森林里的同一片土壤上。也許是種子掉到地上的角度關(guān)系，也許是種子下面的土壤關(guān)系，無(wú)論因為何種原因，其中有一顆種子率先發(fā)芽，而另一顆種子晚了一兩天。在成長(cháng)的每個(gè)階段，先發(fā)芽的種子長(cháng)得更高、更健壯，對干旱的抵抗能力也更強。隨著(zhù)時(shí)間流逝，先發(fā)芽的種子長(cháng)成了大樹(shù)。自始至終它遮蔽了照射到后發(fā)芽種子的陽(yáng)光。生長(cháng)落后的樹(shù)最終凋謝并死掉。無(wú)論在森林里還是在市場(chǎng)競爭中，通常第一個(gè)占領(lǐng)領(lǐng)地的競爭者會(huì )獲勝。

（一）成為第一者

　　打造品牌的首要原則就是“成為第一，成為品類(lèi)創(chuàng )新者”。“第一者”存在一個(gè)巨大的優(yōu)勢，第一品牌容易進(jìn)入心智，容易在消費者心智中刻下烙印。
小鵝在孵化后會(huì )跟隨它看到的第一個(gè)移動(dòng)物體，并認為是其母親；消費者通常對首先接觸的品牌印象深刻，并很自然的把它當作新品類(lèi)的代表。品類(lèi)創(chuàng )新者起步就是領(lǐng)導品牌，這將給品牌的后續發(fā)展帶來(lái)強大的力量和資源�！　� 
　　除此之外，還有兩個(gè)原因有助于第一品牌進(jìn)入心智。第一個(gè)原因是消費者心智認為，領(lǐng)導品牌肯定比其它品牌好，最好的產(chǎn)品或服務(wù)能贏(yíng)得市場(chǎng)，這是公理。企業(yè)的邏輯是“好產(chǎn)品自然好賣(mài)”，但是，消費者的邏輯是“好賣(mài)的自然是好產(chǎn)品”。第二個(gè)原因是消費者心智認為，第一品牌意味著(zhù)正宗，其它所有品牌都是原創(chuàng )的模仿品�！　� 
　　領(lǐng)導地位（這個(gè)詞有兩個(gè)含義，率先和銷(xiāo)量最大）的認知制造出一種強烈的信息：這個(gè)品牌肯定意味著(zhù)最好的產(chǎn)品。競爭對手的認知就差很多。落后的品牌為了擴大銷(xiāo)量，常常被迫降價(jià)。低價(jià)對消費者傳遞的信息是：“便宜無(wú)好貨”�！　�

　　“第一者”擁有市場(chǎng)優(yōu)勢
　　在市場(chǎng)運作方面，第一者也占盡優(yōu)勢。隨著(zhù)現代終端的普及以及終端競爭的加劇，渠道成本和終端成本已經(jīng)占據了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)From EMKT.com.cn費用的相當比重，貨架位置的競爭迫使后來(lái)的品牌必須付出更加高昂的成本和代價(jià)。新品類(lèi)的領(lǐng)先品牌進(jìn)入通路的成本和障礙就比跟進(jìn)和模仿產(chǎn)品低，第一者通常受到渠道或者經(jīng)銷(xiāo)商的歡迎。王老吉進(jìn)入全國飲料通路的成本顯然要比又一個(gè)綠茶、又一個(gè)純凈水、又一個(gè)可樂(lè )低得多。 
　　在傳播方面，第一者也具有“得天獨厚的新聞性”！容易受媒體的關(guān)注，“消費者口碑傳播的效益”也遠遠大于普通產(chǎn)品。

（二）成為“心智中的第一”，而非僅僅是“市場(chǎng)中的第一”。

　　僅僅在市場(chǎng)上創(chuàng )新品類(lèi)還遠遠不夠，關(guān)鍵的是在心智中創(chuàng )新品類(lèi)。如果企業(yè)在創(chuàng )新品類(lèi)的同時(shí)沒(méi)有奠定“心智中的先行者”，那么，成為市場(chǎng)上的先行者也無(wú)優(yōu)勢可言�！　� 
　　一個(gè)典型的例子是“萬(wàn)燕”。萬(wàn)燕發(fā)明了中國第一臺VCD，但是，它沒(méi)有通過(guò)新聞和公關(guān)將這個(gè)品牌原創(chuàng )者的信息進(jìn)行廣泛傳播，也沒(méi)有通過(guò)大規模的廣告投放來(lái)廣為告知，最終被“愛(ài)多”搶占了認知，成為了心智中的第一。這個(gè)現象曾經(jīng)引發(fā)了國內企業(yè)界的討論，被稱(chēng)為“萬(wàn)燕悖論”，人們認為先行者很容易變成了先烈，為他人做嫁衣。實(shí)際上，萬(wàn)燕的問(wèn)題不在于創(chuàng )新品類(lèi)，而在于沒(méi)有掌握正確的戰略思路。新品類(lèi)的推出，需要耐心，更需要技巧。（后面部分我們將詳細談?wù)撨@個(gè)問(wèn)題）　　 
　　品牌一旦成為“心智中的第一”，就與顧客創(chuàng )建了牢固的關(guān)系；而“市場(chǎng)上的第一”僅僅是一個(gè)普通產(chǎn)品。你不僅要開(kāi)創(chuàng )一個(gè)新品類(lèi)，還要把品牌烙刻在那個(gè)品類(lèi)上，才能確保你的品牌成為真正的領(lǐng)先者而非先烈。

（三）新品類(lèi)的四種來(lái)源：　　

　　1、 技術(shù)創(chuàng )新　　 
　　第一種形式是革命性技術(shù)。革命性技術(shù)好比同生物進(jìn)化史上的基因突變，是一種劇烈的分化形式，革命性技術(shù)為創(chuàng )建品牌提供了強有力的基礎。GE就是由革命性技術(shù)創(chuàng )造的品牌。GE的創(chuàng )始人是愛(ài)迪生，眾所周知，他是電燈的發(fā)明者，GE正是借助這種強大的勢能以照明起家，并成長(cháng)為一個(gè)強大的品牌。但是對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，革命性技術(shù)可遇而不可求。 
　　第二種形式是技術(shù)創(chuàng )新。小肥羊是中國餐飲行業(yè)的第一品牌，年銷(xiāo)售額曾接近50億，小肥羊的創(chuàng )始人發(fā)明了一個(gè)新的配方，從而創(chuàng )造了“不沾小料的白湯火鍋”這個(gè)火鍋新品類(lèi)，從而區別于原先占據主流地位的四川紅湯火鍋，迅速風(fēng)靡市場(chǎng)。 
　　現實(shí)當中大量新品類(lèi)的誕生，并非來(lái)源于革命性的技術(shù)；很多強大品牌也不是建立在革命性技術(shù)的基礎之上�？煽诳蓸�(lè )并沒(méi)有什么重大的發(fā)明，百事可樂(lè )也沒(méi)有，麥當勞、肯德基、星巴克、沃爾瑪、萬(wàn)寶路、宜家等等大量的品牌都沒(méi)有。相反，過(guò)度沉溺于技術(shù)，反而會(huì )讓企業(yè)喪失許多創(chuàng )建強大品牌的機會(huì )�！　�
　　
　　2、聚焦市場(chǎng)（專(zhuān)注、專(zhuān)業(yè)于某一品類(lèi)中的某一品種） 
　　通過(guò)聚焦市場(chǎng)來(lái)創(chuàng )新品類(lèi)是創(chuàng )建品牌最為簡(jiǎn)單的方法。 
　　聚焦現有產(chǎn)品的某個(gè)部件，可以打造一個(gè)品牌。事實(shí)上賣(mài)電池（金霸王）可以比賣(mài)電器更賺錢(qián)，賣(mài)膠卷（柯達）可以比賣(mài)相機更賺錢(qián)，賣(mài)軟件（微軟）可以比賣(mài)電腦更賺錢(qián)。 
　　電腦行業(yè)驗證了這個(gè)方法的威力。全球存儲卡銷(xiāo)售額每年超過(guò)30億美元。CompactFlash卡是存儲卡領(lǐng)先品牌之一。優(yōu)派甚至依靠“聚焦顯示器品類(lèi)”而打造了一個(gè)全球領(lǐng)先的品牌。 
　　在一群延伸品牌中通過(guò)聚焦，企業(yè)可以“打造專(zhuān)家（專(zhuān)業(yè)）品牌”從而占據品類(lèi)代表的位置。格力沒(méi)有發(fā)明空調，也不是第一個(gè)進(jìn)入消費者心智的空調。格力能夠在海爾、美的、春蘭等強大的競爭對手面前建立起領(lǐng)先位置，正是得益于競爭對手的瘋狂延伸和自己的長(cháng)期聚焦。格力是唯一一個(gè)專(zhuān)業(yè)制造空調的企業(yè)。正如格力總經(jīng)理董明珠所言，“不是格力打垮了對手，是對手自己打垮了自己”。我們相信，如果格力能夠抵制住“多元化和品牌延伸的誘惑”，繼續專(zhuān)注于空調領(lǐng)域，很有機會(huì )成為中國第一個(gè)真正意義的世界級家電品牌。

　　3、借助新概念　　 
　　社會(huì )快速發(fā)展，人類(lèi)不斷面臨新的問(wèn)題，也不斷誕生新的概念。環(huán)保問(wèn)題、肥胖問(wèn)題、全球變暖問(wèn)題……每個(gè)新概念都為創(chuàng )新品類(lèi)建立了基礎：不含脂肪、健康、有機（Horizon, Muir）、低碳（Atkins, Keto）、低糖、無(wú)醇、無(wú)氟、微型、超大型、便攜、速凍……　　 
　　金威啤酒曾經(jīng)面臨這樣的機會(huì )。2005年，金威在啤酒行業(yè)發(fā)起了一輪公關(guān)傳播，宣稱(chēng)金威啤酒不含甲醇（后調整為不添加甲醇）。這里實(shí)際蘊涵著(zhù)一個(gè)絕好的創(chuàng )新品類(lèi)的機會(huì )，即建立和推廣“無(wú)醇啤酒”。如果這樣做，金威將有機會(huì )改變自己原來(lái)作為普通的區域啤酒品牌的身份，從而成為全國性無(wú)醇啤酒的原創(chuàng )者，從而拓展全國市場(chǎng)�？上Ы鹜�沒(méi)有品類(lèi)的意識，現在它的口號是“不添加甲醇，添加時(shí)尚”。金威正在重新回到平庸啤酒的行列。
 
　　4、尋找進(jìn)入市場(chǎng)但沒(méi)有進(jìn)入心智的新品類(lèi)
　　嚴格的說(shuō)，這不是一條創(chuàng )新品類(lèi)的方法，而是實(shí)力企業(yè)搶占新品類(lèi)機會(huì )的捷徑。新品類(lèi)往往誕生于小企業(yè)或者區域市場(chǎng)，而小企業(yè)初期通常缺乏足夠的投入，大企業(yè)可以通過(guò)兵力優(yōu)勢搶先占據心智。
　　喜之郎正依靠這一條法則創(chuàng )建了強大的果凍品牌，在喜之郎之前，市場(chǎng)上已經(jīng)有金娃等區域品牌，但還沒(méi)有一個(gè)全國性品牌。喜之郎強勢介入，成為第一個(gè)在中央電視臺進(jìn)行廣告投放的果凍品牌，一舉占據50%以上的市場(chǎng)分額。
　　最近喜之郎又故伎重演，推出“美好時(shí)光”海苔，希望依靠大量的廣告建立在“方便海苔”品類(lèi)中的位置。但今時(shí)不同往日，在方便海苔品類(lèi)中“波力”已經(jīng)在消費者心智中占據了位置。

（四）“心智中的第一者”造就美國品牌

　　如果“把美國市場(chǎng)看作現成的打造品牌的實(shí)驗室”，在這個(gè)實(shí)驗室里，我們看到了大量的成功品牌，在“第一者”這條法則之下源源不斷輸出。以下是一些例子： 
　　亞馬遜網(wǎng)站（Amazon.com），第一家網(wǎng)上書(shū)店。 
　　邦迪，第一種粘貼膠帶。 
　　加利佛尼亞櫥柜（Califormia Closets），第一個(gè)櫥柜組裝者。 
　　Callaway Big Bertha，第一個(gè)超大高爾夫球桿。 
　　開(kāi)利（Carrier），第一臺空調。 
　　嘉信理財（Charles Schwab），第一個(gè)折扣股票經(jīng)紀公司。 
　　CNN，第一個(gè)有線(xiàn)新聞網(wǎng)。 
　　戴爾，第一個(gè)個(gè)人電腦直銷(xiāo)公司。 
　　多米諾，第一個(gè)宅送比薩連鎖。 
　　斯考爾博士（Dr. Scholl’s），第一個(gè)腳部護理產(chǎn)品 。
　  金霸王，第一個(gè)堿性電池。 
　　ESPN，第一個(gè)有線(xiàn)體育網(wǎng)。 
　　依云，第一瓶高檔瓶裝水。
　　Footjoy，第一雙高爾夫鞋。 
　　Gore-Tex，第一種透氣防水布。 
　　喜力，第一種進(jìn)口啤酒。 
　　Hoover，第一個(gè)直立吸塵器。 
　　Jell-O，第一個(gè)凝膠甜品。 
　　肯德基，第一個(gè)雞肉快餐連鎖。 
　　舒潔，第一個(gè)袋裝紙巾。 
　　National Enquirer，第一種超市小報。 
　　耐克，第一種運動(dòng)員鞋。 
　　甲骨文，第一個(gè)數據庫公司。 
　　幫寶適，第一個(gè)一次性嬰兒尿布。 
　　花花公子，第一份男性雜志。 
　　寶麗來(lái)，第一個(gè)立即成象照相機。 
　　PowerBar，第一個(gè)能量條。
Q-tips，第一個(gè)棉簽。 
　　Reynolds Wrap，第一個(gè)鋁箔。 
　　Samuel Adams，第一個(gè)微釀啤酒。 
　　Saran Wrap，第一個(gè)食品塑料包裝。 
　　斯沃琪，第一個(gè)時(shí)尚手表。 
　　太陽(yáng)微系統公司，第一個(gè)UNIX工作站。 
　　汰漬，第一個(gè)洗衣粉。 
　　《時(shí)代》雜志，第一個(gè)新聞周刊。 
　　Vise-Grip，第一個(gè)老虎鉗。 
　　WD-40，第一個(gè)超級潤滑劑。 
　　施樂(lè )，第一臺普通紙復印機。 
　　…… 
　　這些品牌（以及很多很多其他品牌）都是通過(guò)“創(chuàng )建新品類(lèi)第一的認知”而成功的�！　� 
 

二、成為第二的戰略：（品類(lèi)）領(lǐng)導者對立面戰略
　　 
　　三顆種子落在森林里的同一塊地面上。兩顆種子靠得近，另一顆種子離得遠。 
　　在生存爭奪戰中，靠得近的兩顆種子會(huì )進(jìn)行非常壯觀(guān)的爭斗，直到有一顆種子統治另一顆。從此以后，開(kāi)始第一者生存。同時(shí)，離得最遠的那顆種子也存活下來(lái)，這是達爾文進(jìn)化論中的另一條規律：第二者生存�！　� 
　　如果品牌沒(méi)有機會(huì )開(kāi)創(chuàng )新品類(lèi)，成為第一，首要爭取的是遠離第一。美國第一大城市是紐約，美國第二大城市不是波士頓、費城、巴爾的摩和其它靠近紐約的城市。美國第二大城市是洛杉磯，它幾乎是美國境內離紐約最遠的地方。中國境內的天津、南京這樣的城市，都因為距離大都市（北京、上海）太近而受到制約�！�
　 
　　做領(lǐng)導品牌的對立面　　 
　　在商業(yè)界中，我們把第二者生存的觀(guān)念引申為“做領(lǐng)導品牌的對立面”原理。無(wú)論領(lǐng)導品牌的戰略是什么，從根本上做領(lǐng)導品牌的對立面總是勝過(guò)模仿領(lǐng)導品牌。人性推動(dòng)力總是朝兩個(gè)方向發(fā)展：達成一致的愿望和有所不同的愿望。大多數人通過(guò)在某些地方達成一致而在某些地方有所不同來(lái)協(xié)調這兩股彼此沖突的力量。一致性促進(jìn)社會(huì )穩定，分歧性制造階段性的波動(dòng)，從而帶來(lái)文化中的新概念和新理念�！　� 
　　這兩股力量的相互作用為領(lǐng)導品牌保持領(lǐng)導地位（第一者生存）以及強勢第二位品牌的發(fā)展（第二者生存）創(chuàng )造了機會(huì )。當然，一致性力量比分歧性力量更強大，因此一致性的力量成就了領(lǐng)導品牌，分歧性成就了第二者，但是兩股力量對動(dòng)態(tài)社會(huì )來(lái)說(shuō)都是必須的�！　� 
　　市場(chǎng)中同一品類(lèi)的消費者也會(huì )分成兩個(gè)群體，一個(gè)群體傾向于選擇領(lǐng)導者，另一個(gè)群體則不愿意選擇領(lǐng)導者，并且通常選擇與領(lǐng)導者對立的產(chǎn)品�！稄V州日報》流失的客戶(hù)大多轉向了特點(diǎn)對立的《南方都市報》，而不是處于中間的《羊城晚報》�！　�

　　對立面戰略　　 
　　處于品類(lèi)第二位的品牌獲得了成功，甚至戰勝領(lǐng)導者，毫無(wú)例外都是因為第二位品牌使用了“做對立面”的戰略�！　�
 
　　寶馬成為對立面：　 
　　第二位品牌的最佳榜樣可能是寶馬。 
　　寶馬處于不得不和奔馳競爭的不幸位置，后者可能是全球最尊貴舒適的轎車(chē)品牌。如何同奔馳那樣的品牌競爭？原理非常清晰：成為它的對立面。奔馳的出名之處在于車(chē)體大、馬力強、豪華，駕駛平順和座椅舒適。寶馬把自己確定成奔馳的對立面。“超級駕駛機器”已經(jīng)成為寶馬品牌長(cháng)期的廣告口號。但是這不僅僅是個(gè)廣告口號，而是一個(gè)系統戰略，寶馬設計的轎車(chē)車(chē)體更小、更輕、駕駛起來(lái)也比奔馳有更多樂(lè )趣。結果，寶馬在美國以及全球很多國家的銷(xiāo)量超過(guò)奔馳�！　� 
　　在寶馬案例中，它堅守“駕駛”戰略超過(guò)30年，今天仍然在使用這個(gè)戰略。如果戰略沒(méi)有失效，就無(wú)需修改�！　�
 
　　奇瑞QQ成為對立面：　　 
　　最近的三年里，QQ成為了奇瑞汽車(chē)最為暢銷(xiāo)的車(chē)型，并一舉超越奧托成為小型經(jīng)濟型轎車(chē)之代表。QQ成功的關(guān)鍵在于成為原先領(lǐng)導者奧托的對立面。QQ時(shí)尚、活力、現代的品牌概念一舉將奧托定義成老舊、過(guò)時(shí)、缺乏活力。
　　 
　　普洱成為對立面：　　 
　　三年前主流的茶葉品類(lèi)是鐵觀(guān)音，今天國內最熱門(mén)的品類(lèi)則是普洱。此消彼長(cháng)，兩個(gè)熱門(mén)品類(lèi)也是截然對立。鐵觀(guān)音是綠茶、清香、口感清淡、講究新鮮，甚至使用冰箱保存；普洱恰恰相反,發(fā)酵紅茶、陳香、口感醇厚、陳年存放，被稱(chēng)為“可以喝的古董”。普洱茶的興起既借助了新概念（健康），又站在了最主要的競爭品類(lèi)鐵觀(guān)音的對立面�！�
　 
　　真功夫成為對立面：　　 
　　在過(guò)去的三年里，國內發(fā)展最為迅速的餐飲品牌是真功夫。目前真功夫已經(jīng)擁有100多家直營(yíng)店，成為國內最大的中式快餐連鎖。真功夫的成功得益于其成為麥當勞對立面的戰略，“營(yíng)養還是蒸的好”。針對于麥當勞的“炸”，真功夫的“蒸”讓自己處于對立面的位置。這個(gè)概念讓真功夫得到了廣泛歡迎�！　� 
　　真功夫還有以下問(wèn)題需要解決。從品類(lèi)的前景看，真功夫的最佳選擇是“中式快餐連鎖”而非現在的“粵款中式快餐連鎖”，目前的區域特征過(guò)于明顯。此外，“蒸”是對立于麥當勞“炸”的最佳切入點(diǎn)，但“營(yíng)養”不是，已經(jīng)不是營(yíng)養不良的時(shí)代了，現在白領(lǐng)面臨的問(wèn)題是營(yíng)養過(guò)剩�！　�

　　成為王老吉的對立面：　　 
　　王老吉通過(guò)開(kāi)創(chuàng )“防上火”飲料的新品類(lèi)成功建立了品牌，鄧老、黃振龍、春和堂、和其正等紛紛跟進(jìn)。但是，從現有的戰略看，所有的品牌都在跟進(jìn)、模仿王老吉，而沒(méi)有一個(gè)品牌站在王老吉的對立面。先敗而后求戰，這些品牌注定難以復制王老吉的輝煌�！　� 
　　鄧老原本是一個(gè)有機會(huì )的產(chǎn)品，但是鄧老的品牌戰略極其混亂。這個(gè)品牌最初打出了“養生”的概念，隨后又打出“中國涼茶道”的概念，之后是“新一代涼茶”、“時(shí)尚涼茶”的概念，現在它又去發(fā)展涼茶店。鄧老的前途危險。 
　　對立面戰略為何有效？正如達爾文指出的，“新物種在構造上愈分歧，便愈能成功，并且愈能侵入其他生物所占據的地方”。成為對立面，就是創(chuàng )造分歧的極端方式。“自然界偏愛(ài)極端”。

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